目前全球经济格局正在发生深刻的变化，大国力量的此消彼长、货币安全和发行利益争夺、中国的出口导向在国际大环境下被迫转向、富裕国家逐步走向M型社会（中产阶级坍塌）、品牌企业的生存空间也骤然被大型零售商压缩导致OEM 企业日子更加难过（这为很多还想做品牌的企业泼了冷水，未来在外贸领域，针对欧美市场的ODM型企业可能比OEM, OBM的都好过，可能这个问题富士康想透了，所以富士康在海外从不推品牌；针对新兴市场鼓励可以先局部尝试OBM）。而商业模式的风生水起替代了以前对品牌的热衷，严格来说品牌的确只是商业模式的一种，而不是商业竞争的最高端。 这一切的一切告诉我们商业的竞争开始进入新的层次：以前是生产的竞争，后来是营销的竞争，再到管理的竞争，再到品牌的竞争，再到人才竞争，现在是商业模式的竞争，是创新能力+资源整合能力的双重竞争。只有创新都不够，因为不容易模仿的创新毕竟稀少，如果没有商业模式对创新的保护，创新只是一个主意而已，甚至可能是深渊，因为被这个创意激发了激情，结果却栽进没有商业模式的陷阱。所以 “创新+障略”合璧才好在现在的商业中竞争。随着竞争的演变，会有越来越多的领域被商业模式渗透，最后每个领域几乎都只剩下1-2家大公司，其他只能去为他们配套、服务，或者驻守某个利基市场，做个好的“小企业”。中型企业的日子反而最尴尬。 在这个时代背景下，微观处，我们的企业自己只有先管好自己，保住自己过了河。才好去谈社会责任、企业家责任。而没有创新、商业模式的保护、资源整合能力的配套，不要轻言做大，宁可先小而强。 按照目前我接触的外贸出口企业的情况和媒体的信息，我估计中国未来5年工资的确可能会翻倍（同时蔬菜价格至少翻一倍），年轻劳工更不好管理，汇率会至少升到5，退税可能不太会降，虽然中国的外贸出口总额也会提高，但更主要是价格提高而不是量提升导致。未来5年，还能生存下来的企业将以ODM能力（宽泛一点说是技术与工艺能力，工艺改造能力、半自动化与自动化能力、模具开发能力、流水线设计能力、产品改良与制造能力、设计能力）为分水岭，缺乏技术含量的一部分企业逐步消亡，国外采购转移到印度、越南等劳动力廉价地区，一部分跨入中高端制造，替代德国造、韩国造和日本造。（虽然如此，我对中国未来反而看好，因为未来中国有制造业高、中、低端通吃的能力。至于就业问题，如果大学生愿意去制造业从技工做起后来发展成懂制造的工程师，其实也是条路径，而且前途反而会十分光明。相反我不看好继续做白领的大学生的前途，因为大城市的成本太高了，高到不幸运的人几乎无法承受。但幸运的人总是少数。） 前几天在新闻联播中又看到雅昌荣获多项印刷界的奥斯卡奖，我想这个企业已经过河上岸了，就是在印刷行业走华为路线上岸的。 这个给我们什么启发呢？ 不技术，毋宁死？20年来，商业的最大推动力量是技术，而全球化虽然是巨大的驱动力，但没有互联网的技术支持，全球化的速度至少放慢一半！ 未来的商业胜利者，不是技术胜利者，就是商业模式胜利者，似乎没别的路径了。营销和品牌已经退出重要位次。又回到了我以前杜撰的公式 企业利润率将=C*（工程师数量占全体员工的总数量OR 研发费用占总费用比例）+K*（谈判能力+客户关系管理能力），当然前提还有企业的正常需要的经营管理能力。 那么给出口企业建议是什么： 1. 是否定义和重新整理您公司的生产制造与工艺的技术路径，目前在什么层次，未来到什么层次，中间过程如何分解，如何层层递进； 2. 是否提高工程师的地位和待遇。如果公司的销售越倚重营销人员，未来的竞争力越弱；因为外贸领域，品质、价格、和交期是核心，没有一个与营销有关；营销和技术必须轮流作为公司的核心主推动力； 3. 企业要创新没错，但创新的智力资源、创新的制度在哪里？刘备三顾茅庐得到重大创新资源，上海每年邀请著名经济学家、世界500强高管等人士举行上海经济发展论坛获得创新智力资源；您的企业可不可以每半年开一次“企业发展战略研讨会”，以低廉的成本获得高质量的建议呢？只是内部决策有时缺乏对外部行业的借鉴，不容易创新和突破。我注意到2010年年度中国年度营销的热词是“跨界营销”。 4. 您的企业目前的经营哲学是什么？是否适应当前的社会和国际上的宏观环境？这个问题也值得思考。 本次金融危机2周年了，我们发现日子依然艰难。希望您的企业在金融危机5周年的时候，能说：虽然身边的企业一个一个倒下，但我们拥有自己的技术和商业模式，所以依然坚挺！