查看详情>> 第一讲、薪酬管理 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 二、薪酬管理的目的 1、 保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才； 2、 回报、激励员工； 3、 促进公司与员工利益共同体关系的形成； 4、 控制人工成本。 三、薪酬设计的基本原则 1、对外具有竞争力 2、对内具有公正性 3、对员工具有激励性 4、经济性（支付能力） 5、合法性 6、便于管理者掌握、员工理解 第二讲、如何设计岗位薪酬标准 一、现代企业薪酬设计的两大基本导向 1、 以职位为导向的薪酬体系设计 2、 以能力为导向的薪酬体系设计 二、以职位为导向企业如何设计职位薪酬标准 1、何谓职位评价？ 2、职位评价四类方法：工作排序法；工作分类法；要素比较法；要素计点法。 3、要素计点职位评价（附：案例模拟演练） 4、职位评估的建议 5、职位评价结果运用的两种方法：薪点法；职级划分法。 6、确认职位标准工资的两种方式：原有体系的过渡；系统重建。 7、职级内部层级结构设计 8、如何将任职人的工资水平纳入相应体系 9、咨询实案 10、职位薪酬后续维护（薪酬调整矩阵） 11、如何设定固定工资与绩效工资的比例（上山型岗位；平路型岗位；下山型岗位） 12、奖金分配矩阵设计

查看详情>> 引言： 哈佛调查表明：存活50年以上的企业的管理优势， 80%是共性的！ 成功企业的特质 商业领袖话人才(真知灼见) 管理者虽然每天操作的都是事，但首先解决的却是人的问题。 企=人+止：人走了，企业就止了；人没走，人要知止,知止而不殆(一个人知道什么时候停下来那就是智慧，心定生慧。虚极静笃，心斋坐忘，慎独禅定）；止于至善（追求真理）。 一、如何选人 1、树立正确的选人理念 高学历≠高能力、高能力≠最合适 互动分享：员工绩效从哪里来？ 2、素质的冰山模型 知识；技能；自我角色；个性；驱动力 知识不重要，能力是重要的，能力不重要，个性是最重要的。 高智商的人是给高情商的人打工，有能力的人经常是给有个性的人打工。 3、选人的智慧：认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性。 4、选人的依据：职位、文化、团队的匹配（没有完美的个人，只有完美的团队） 5、职位胜任力模型 企业选人现状与黑洞：习惯性反应；寻找超人：完美主义；个人好恶：独断主义。 从战略高度构建企业高素质特征的模型 建立企业素质观（案例分享：微软） 企业素质模型：通用素质、可迁移素质（领导者、管理者）、专业素质 职位素质模型（合适第一，优秀第二） 案例分析/小组练习:建立胜任力模型 6、基于胜任力的行为面试方法，提问技巧（可借助某些心理测验） 小组练习:将面试问题转换成更加有效的提问 7、如何有效进行面试（案例） 8、面试之后如何给候选人打分 二、如何用人 互动分享:什么是管理？管理的真正内涵？ 1、用人理念 没有无用之人（神偷、鸡叫、母亲的教育，根本的心态）； 只有没有用好之人； 没用好的原因，可能在于管理者没有为其提供合适的平台、没有为其创造发挥作用的条件。 用人关键在于用其所长，用其天性。 2、把人用对 用人结构：贤者居上、智者居侧、能者居中、工者居下 不同的员工有不同的职业定位，要区分不同的职业倾向 性格顺应性、气质绝对性。 品德为先；大事看能力，小事看人品；古人识人智慧：吕氏春秋：对内“六戚四隐”，对外“八观六验”。孔子《九征》；诸葛亮《七观法》。 3、用人要“疑” 员工永远不会做你期望的事，而是去做你检查的事！ 目标管理 低级员工的任务布置、高级员工的任务布置（共同制定标准，不给具体答案） 根据员工成熟度不同的管理方式与监控（根据员工成熟度不同的管理方式与监控） 绩效评估与结果反馈 4、如何评估是否需要授权（把人用好） 领导的帅才观（刘邦与韩信的对比） 分层领导原则 阻碍授权的原因（1、不放心；2、怕超越。武大郎开店；事必躬亲，诸葛亮的悲剧：自己累死，后继无人） 什么是授权？ 授权的模式：目标授权；充分授权、不充分授权；弹性授权、直接授权。 什么时候授权？有利于领导议大事、抓协调、管全局；有利于发挥下属的积极性。 授权的误区和避免方法：防止放弃权力，抓住三大必要权力 授权要把握下级的心理承受能力； 如何对授权实施有效控制 5、如何对待下属“犯错” 犯错是企业必须支付的成本（李渔看病） 犯错最多的就是老板 包容理论（学说话学走路理论，领导的价值就是面临难受的事情） 责骂是最笨的方式 6、如何成功使用压力 向下属灌输危机感（企业为什么开会？毛泽东高手，娶了一个媳妇也是高手） 给下属分配富有挑战性的工作 合理缩短工作完成的时间 造成适度竞争（鲶鱼效应；运用20／80原则用人） 定时而直接地衡量工作绩效 在压力中培养和发现人才 压力要适度 7、如何借助外脑（独立董事；是智囊团，不是执行体） 三、如何育人 1、培育人才的重要性 老板与企业家的区别； 企业家的归宿 松下：出产品之前先出人才，张瑞敏：经营企业就是经营人，柳传志：办公司就是办人。企业之道第一就是培育人才。只有傻瓜或自愿把自己企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。 企业人才培育之“怪现象”：患上人才投资恐惧症：人才是必须自己“茁壮成长”的；“培训”是“为他人做嫁衣衫”；“部属的能力低下，不堪培训” 投资在训练教育计划上的每一美元，都能够从日后经济活动中，赚回3倍利润！摩托罗拉公司：投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加30倍的报酬。 2、 有效育人的原则 思想为先：价值观。 循序渐进 ：国家要富强至少100（教育）。中国近代衰败原因：内战；丢掉海洋；封建制度；科技不发达；社会教育不普及。教育不是政绩工程而是基因工程。世界500强一半以上的掌门人、诺贝尔奖金获得者中有125名都是犹太人，是因为他们3000年前就脱离文盲，接受了良好的教育。 以身作则：顺德著名某公司搞企业文化：生产线员工一个月拿600块，你开着600万宾利来搞企业文化，员工不是傻瓜，会完员工只有一个心愿，趁着月黑风高夜，烧了你的车！ 因材施教：1.选对第一，培育第二；重点培育“人材和人财”；人才（德才兼备；四个关键要素：胸怀、品德、才能、意志）；朽木可以雕，但并非重心所在，“一两”基因超过“一吨”教育，优秀是天生的。需要计算投入回报，也需要承担社会责任；琢“璞”为“玉”；美玉切勿乱琢，鼓励个性，多元互补。 及时纠错 激发鼓励 3、培育人才的五个阶段 新进人员职前训练：公司基本情况（历史、组织、领导、产品、环境）；了解应遵守的事项（企业文化、厂规厂纪）；一些基本的训练（安全、团队、5s……，）岗位专业知识/技能训练；职业化训练（能力、素质、心态、道德、规范、思维……） 在职中的技能与素质训练：针对工作中观念上、知识上、能力上、意愿上之不足进行强化式训练。 职业生涯发展成长训练：企业依据人才发展系统或生涯规划，对未来的需要所做的准备训练 长期发展培训计划：企业家培养；中高层管理队伍/专业人才队伍培养；行业专业性人才与广大员工培养 营建学习型组织 4、培育人才的四大秘诀 人尽其才，满负荷工作，“闲才”不可能成为贤才，才干是干出来的 多锻炼、多磨砺，尤其是要有挫折教育，一次挫折胜过10次成功，水平是磨出来的。 有效的监督、直至成为真正的“人财”。权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的，廉洁是查出来的。 规范化管理、职业化打造。将业余运动员变成职业运动员。 5、企业人才培养的主要方法。 员工导师制（日本领导人不是同日交接，交叠期半年。三件事：拜访所有竞争对手、所有客户；重要机关、离开时一定留一本《中国市场备忘录》） 学习分享会（销售人员、采购人员案例集） 升迁接班制（代经理） 运用适度授权进行培养 通过任务锻炼进行培养； 通过岗位轮换进行培养； 通过实施理论和现场培训进行培养；（领导者素质模型） 通过到院所或企业进行进修学习培养； 通过职业发展规划实施进行培养； 通过学习型组织的建设进行培养（比如：系统的培训、学习心得与经验交流会、工作专题研讨会、案例库学习平台的建设等）。 8、领导者的育人智慧 影响员工的智慧：对目标的追求表现出一致性和全力以赴；了解自身资源，并以此为资本，立刻采取行动；帮助员工实现梦想。 教化员工的智慧：教化意愿；情景式教育（及时引导、点化、开悟）；不轻易发火；不创造对立。   四、如何留人 1、什么是留人？ 留人要留心 2、什么是心？ 心就是需要，人心不足就是人有需要，圣人常无心，以百姓心为心，爱的蕴意。 3、如何留人留心 （1）攻心为上（留人的核心）。 留人与激励理论：马斯洛的人类需求理论；赫茨伯格的双因素理论；需要类型理论；成就动机理论；人生价值理论。 每个企业应该有自己的“诛心 ”（让人死心塌地）的策略，这是上上之策。因为现代社会最缺少的是“感情”， 是一个“感情缺位”的社会，得人心者得天下。从“感情骗子屡屡得手”的报道说开去。 生理方面的需求（物质方面）：希望有好的待遇；希望有好的福利。 心理方面的需求（精神方面）：希望在好的公司工作、有好的管理制度、好的上司、好的同事、好的工作环境、有成长与升迁的将来性、有保障性、做有兴趣的工作、经常接受教育训练、有成就感、企业能帮助解决私人问题（人才流失的根结所在）： 员工跳槽的分析，除了薪酬外，公平与尊重（人格上的平等与尊重）；认可与重视（工作业绩、精神和荣誉上的认可）；机会和安全（发展空间、学到新技能、不被淘汰） （2）世界上最伟大的力量是“文化” “诛心”只是雕虫小技，世界上最伟大的力量是文化 增强员工归属感，从中国的“春运”看文化的力量，家的感觉真好。 文化的建立是一个系统的工程，习惯被不断的重复和沉淀是文化建立的唯一途径。 加强组织凝聚力的七种方法：增加组织成员接触的频率；提高加入组织的难度；领导者移情效应；群体成员的构成；欢庆成功与节日；促使组织成员对组织奉献；利用外部威胁 3、世界上最现实的是利益 薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。 4、“人尽其才，物尽其用”留人杀手锏 5、发展的空间是现代人面临的新课题 职业生涯的通道设计 五、精华回顾与培训总结

查看详情>> 一、员工自我职业生涯设计 1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。 2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。 职业规划是职业成功的第一步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标） 职业规划永远都不嫌晚 3、方向一定比努力更重要 南辕的努力永远也达不到北辙的方向！ 龟兔赛跑新版案例 方向对了，不怕路远（马云） 4、准确进行职业定位 职业生涯规划实质上就是一个自我经营的过程。 一个人放对了地方就是人才，放错了地方就变成蠢才。（案例：赖昌星） 对2000名工作十年的大学毕业生进行的一项调查： 5、认识自己 天赋与性格决定你的职业定位（案例：你是一个优秀的销售么？） 我的性格适合做什么？认识我的兴趣；我的工作价值观是什么？我的工作能力怎样？ 测试：气质类型、血型、霍兰德兴趣测验；16PF、MBTI等。 6、确立目标 哈佛1975年的调查案例到底在说明什么问题？ 如何设定目标：多树杈分解法（互动：升职树状图计划） 有效目标的SMART原则. 7．行动、行动、还是行动。 制定计划（编制、实施行动计划六点注意事项； 计划落实的有效方法（案例） 化整为零，分步实施； 从今天开始   二、员工自我职业生涯管理 1、无规划也可能成功，有规划也可能失败。 2、有职业不代表你有职业生涯的空间。 3、职业生涯不是设计出来的，而是管理出来的! 4、成功是因为习惯。 5、像老板一样思维（揭密：领导到底是怎么选拔干部的，老板欣赏、反感什么？） 欣赏： 有能力；有意愿； 责任；服从、追随；人际关系；懂得职场 反感：借口 差不多   牢骚满腹，各种抱怨   背后诋毁企业 企业四种人：庸人、常人、能人、人才、人财。 能力：做事有结果、能处理突发事件！企业与员工的交换就是结果的交换。 意愿：不但提出问题同时还提出解决方案，很多人的成功就是比别人多想了一点点（案例：王永庆、杜月笙，哈尔滨某酒店两个新入职员工；张三李四的回复） 责任：角色的责任大于一切（蒋雯丽，中韩足球的对比，金庸解释大侠）。 服从和追随（见后续）： 人际关系：人才评价其一就是你身边有人。 深谙职场：小李的案例。   三、如何打开自己的职场通道？ 1、语言是选拔领导者的重要条件 语言是领导工作的基本功 语言是选拔领导者的重要条件 2、学会追随领导 （1）服从老板的六大准则 （2）服从领导的四大最现实理由 人离不开组织，服从领导是岗位要求、职业素养 领导永远是正确的(权力到哪一级，哪一级的话就是真理)！ 做人要学会换位思考，要有感恩的心 不追随领导，其实你无路可逃（与上司发生冲突，你只有两条路走） 3、怎样做一个服从领导的追随者 （1）领导的指示要认真记取（案例） （2）工作中的重要问题要常请示、多汇报 必要性：及时得到领导的指导和帮助，提高效率、减少失误；提升局部工作意义，纳入全局；这是在领导面前表现自己的最通常的途径、最自然的机会。 请示汇报要点：认真准备；抓住中心，言简意赅，有自己的见解独立；请示汇报要从结果说起；请示汇报不是给领导派活（正确的做法）；不要被领导误导。（案例） 4、怎样做一个积极乐观的追随者 积极乐观：是一种价值观；是正确的工作、生活态度，是事业的推进器，力量的加倍器；是作好工作、过好生活的最基本的条件；积极乐观是人们生活现实中自然的选择；领导有意无意把自己的下属划为圈内人士和圈外人士。 如何做：对本单位、本部门的工作整体上总是持一种肯定的、向前看的看法；多提建设性的意见、少提否定的意见；多补台少拆台；以积极进取的方式提要求，而不是以消极对抗的方式相要挟；正确处理报喜和报忧的关系。（案例） 5、学会赞美领导 领导也需要赞美， 不要把别人背后的议论告诉他； 要及时转达群众对他的良好反应（案例） 6、学会职场安全。 （曾国藩案例）

查看详情>> 引言： 1、中小企业HR 经理的尴尬窘境 2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者权威树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？） 3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系   第一模块：绩效管理是现代企业管理的核心 1、问题调研（互动）： 为什么绩效管理是HR最挠头的事情？ 为什么绩效管理是各级经理头疼的事? 您认为绩效管理的前提是什么？ 您认为绩效管理失败的可能原因有哪些? 2、什么是绩效与绩效管理 绩与效 3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例） 思考：你现在是几流管理者？ 4、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围：考核根本就不是人力资源部的事） HR的尴尬：被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化 HR的三种死法 HR经理的平均寿命 5、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同 考评未必一定到个人！ 考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。 不同层级人员承载不同层面绩效。（高层述职应该怎样述职、企业年度目标的考核常模） 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象   6、影响员工绩效的四大因素：素质、激励、环境、机会。 （1）素质对绩效的原发的基础作用性（要有非凡之事，先有非凡之人） 素质冰山模型 企业招聘智慧（职位、文化、团队的匹配；认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性） 基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用（案例：终端销售胜任素质模型） 如何有效进行面试（案例） （2）激励（自我激励；他人激励：管理者如何有效激励员工） 互动： 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法 请您列出对您有用的激励方法 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力 员工到底需要什么？ 明确员工需求才能有效员工激励（贤者居上、能者居中，工者居下，智者居侧） 顺应和激励人性中高贵的一面 常用激励的方法（案例解读）   7、绩效考核所包含的内容： 工作业绩：目标业绩；职能业绩。 工作态度：某些职能部门或者岗位没有明确的目标， 工作能力。 8、如何保证绩效管理变革水到渠成 经理人和员工必须正确认识绩效管理 重视经理人和员工的职业化程度建设 绩效管理实施需企业文化作支撑 绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （基础管理工作到位；铺垫工作） 9、绩效管理345系统模型。 10、绩效管理三大目的 战略目的；管理目的；开发目的   11、绩效管理四大环节 （1）绩效计划的确定 目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。 完成目标计划的有效措施/动力 没有计划绝不允许考核（案例）。 高目标产生高绩效。 管理者如何给下属制定目标 目标的类型：业绩目标；职能目标 目标制定的原则：SMART （案例练习） 业绩目标制定：历史数据；全面预算；行业数据（案例：企业年度目标考核常模；容易进入的误区） 职能目标的提取（案例：锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定） 德鲁克目标管理的核心思想精髓 （2）绩效实施与监控（案例）； 环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！ 员工为什么没有对领导的追随？ 你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？ 欲取先予的文化建立 管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例） （3）绩效考评（见后续考评指标、考评方法，考评主体、考评周期、） （4）绩效结果反馈。 企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围） 有效绩效反馈的特征 12、绩效管理的五大关键 考评什么；考评主体；考评方法；考评周期；考评结果如何应用 第二模块：人力资源部如何推动组织的绩效管理 第一单元：职位分析 1、职位分析是现代企业管理的基础 2、什么是职位分析？ 思考：为什么要做职位分析？ 3、组织职位分析的流程框架 4、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他； 5、如何撰写职位说明书： 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准 6、职位说明书全案例展示 互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？ 第二单元：关键绩效指标（KPI） 1、提问：何谓关键绩效指标KPI？ 思考：K到底代表什么？是不是所有部门和职位都有KPI？ 2、KPI体系的三个层面：公司KPI 、部门KPI 、个人KPI 3、关键绩效指标KPI的特点：层层分解，层层支撑 4、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标 5、建立KPI体系的步骤 案例：中石油下属某制造企业 6、KPI的分类 案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例 7、KPI评价指标权重的设置原则 8、成果展示：某企业KPI绩效管理手册 9、如何建立思维导图 董事长的目标 总经理的目标（案例） 目标如何分解到各部门负责人目标（案例） 第三模块：绩效管理的五大关键决策 构建科学有效评价指标体系， 绩效考核的思路 绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例） 绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。   2、考评主体确认 绩效评价主体来源 评价主体优劣势分析 评价主体选择注意事项 思考：360度考核在中国考察的更多是 案例：和珅和纪晓岚的考核结果 案例：日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价？ 绩效评价主体确认的基本原则   3、选择合理的评价方法： （1）相对评价法（案例） 排序法（直接排序法；交替排序法；成对比较法） 因素排序法 人物比较 鉴定法 强制分布法 （2）绝对评价法（案例） 关键事件法 尺度标尺法 行为锚定等级法 行为观察量表法 行为对照表法 目标结果法 等级鉴定法 混合标准量表法 4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 5、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。

查看详情>> 引言： 1、中小企业HR 经理的尴尬窘境（光环是怎么消失的？） 2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者权威的树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？） 3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系   第一模块：绩效管理是HR管理的核心 1、什么是绩效与绩效管理？ 2、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例） 思考：你现在是几流管理者？ 3、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围） 4、突破企业绩效认知的误区： 考评未必一定到个人！ 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同 组织绩效与个人绩效的结合，综合结果的使用。 5、影响员工绩效的四大主要因素：素质（行为绩效能力）、激励、环境、机会。   6、管理者如何有效激励员工（互动）： 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法 请您列出对您有用的激励方法 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力 员工到底需要什么？ 明确员工需求才能有效员工激励 常用激励的方法   7、绩效评价内容以及绩效考评指标体系构建三大工具（职位分析、KPI、BSC） 问题思考：绩效考核到底要考什么？到底怎么考？ 8、如何保证绩效管理变革水到渠成 9、绩效管理系统345模型： 三大目的：战略目的；管理目的；开发目的。 四大环节：绩效目标确定（案例）、绩效实施与监控（案例）；绩效考评；绩效结果反馈。企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围） 五大关键：考评什么（构建科学有效评价指标体系，三大对应工具：职位分析、KPI、BSC；考评主体（企业如何做培训需求分析）；考评方法；考评周期；考评结果如何应用（企业绩效调薪矩阵）   10、如何做好绩效管理的四大环节的管控 管理者如何给下属制定目标（绩效目标的类型、目标值的定义及制定依据；经常性误区；西天取经项目奖金分配误区问题；小和尚撞钟谁之错） 管理者如何确保下属的目标的完成 管理者对下属的有效管理与监控方式（案例：四种下属的管理） 有效绩效反馈的特征（案例：向寺庙学沟通）   第二模块：职位分析是HR管理最基础的工具 1、什么是职位分析？ 思考：为什么要做职位分析？ 2、组织职位分析的流程框架 3、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他； 4、如何撰写职位说明书： 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准 5、职位说明书全案例展示 互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？   第三模块：职位评价及其在薪酬领域的应用 1、薪酬设计的两大基本思路：以工作为导向；以能力为导向 2、以工作为导向的企业薪酬体系设计的薪酬支付理念：3P（ Pay for 职位、能力、绩效） 3、职位评价概念及其意义 4、职位评价工具 定性方法：排序法、分类法； 定量方法：要素比较法、要素计点法； 5、要素计点法在中小企业的运用 关于点值评估系统的讨论 职位评估的建议 基本工资设计 指数回归，中点增加率，薪酬调查   第四模块：如何使你的招聘更有效 1、企业招聘智慧 2、企业实现有效招聘的三个衡量标准   3、招聘与甄选的基础依据 素质冰山模型 构建素质胜任特征的基本方法 企业如何从战略高度构建高素质特征的模型 如何建立企业的素质模型 如何建立职位的素质模型 案例分享：基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用。   4、面试的组织：确认考官人选及彼此责任 人力资源部责任：如何审查、筛选简历；如何设计职位申请表；如何主持面试，并负责有关工作期望、求职动机、薪资要求、工作学习经历等问题的提问与答疑（招聘提问通用题库）；有必要实施心理测验；如何对某些关键职位的进行必要取证； 用人部门主管责任：确定职位所需要的能力；评估候选人，负责知识、技能、经验等业务方面问题的提问和考察；直接雇用决定。   5、如何有效进行面试 选择适当的提问方式（如何进行开放式问题提问；何谓理论与意愿问题；如何构建以行为为基础的面试问题；STAR）； 如何确保问题问准问实 如何进行问题之间恰到好处地转换，收缩，结束与扩展 面试如何正确发挥目光、点头的作用 如何进行必要的声东击西   6、面试结果评价：面试结果的统计处理 7、走出面试的误区 8、实战案例演练 9、招聘甄选的其他技术支持 心理测验：职业性向测验；能力测验；人格测验（自陈式量表，投射技术） 评价中心：公文筐测验；无领导小组讨论

查看详情>> 引言： 1、企业HR 经理的尴尬窘境 2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者权威树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？） 3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系   第一模块：绩效管理是现代企业管理的核心 1、问题调研（互动）： 为什么绩效管理是HR最挠头的事情？ 为什么绩效管理是各级经理头疼的事? 您认为绩效管理的前提是什么？ 您认为绩效管理失败的可能原因有哪些? 2、什么是绩效与绩效管理 绩与效 3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例） 思考：你现在是几流管理者？ 4、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围：考核根本就不是人力资源部的事） HR的尴尬：被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化 HR的三种死法 HR经理的平均寿命 5、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同 考评未必一定到个人！ 考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。 不同层级人员承载不同层面绩效。（高层述职应该怎样述职、企业年度目标的考核常模） 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象 6、影响员工绩效的四大因素：素质、激励、环境、机会。 （1）素质对绩效的原发的基础作用性（要有非凡之事，先有非凡之人） 素质冰山模型 企业招聘智慧（职位、文化、团队的匹配；认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性） 基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用（案例：终端销售胜任素质模型） 如何有效进行面试（案例） （2）激励（自我激励；他人激励：管理者如何有效激励员工） 互动： 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法 请您列出对您有用的激励方法 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力 员工到底需要什么？ 明确员工需求才能有效员工激励（贤者居上、能者居中，工者居下，智者居侧） 顺应和激励人性中高贵的一面 常用激励的方法（案例解读） 7、绩效考核所包含的内容： 工作业绩：目标业绩；职能业绩。 工作态度：某些职能部门或者岗位没有明确的目标， 工作能力。 8、如何保证绩效管理变革水到渠成 经理人和员工必须正确认识绩效管理 重视经理人和员工的职业化程度建设 绩效管理实施需企业文化作支撑 绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （基础管理工作到位；铺垫工作） 9、绩效管理345系统模型。 10、绩效管理三大目的 战略目的；管理目的；开发目的 11、绩效管理四大环节 （1）绩效计划的确定 目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。 完成目标计划的有效措施/动力 没有计划绝不允许考核（案例）。 高目标产生高绩效。 管理者如何给下属制定目标 目标的类型：业绩目标；职能目标 目标制定的原则：SMART （案例练习） 业绩目标制定：历史数据；全面预算；行业数据（案例：企业年度目标考核常模；容易进入的误区） 职能目标的提取（案例：锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定） 德鲁克目标管理的核心思想精髓 （2）绩效实施与监控（案例）； 环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！ 员工为什么没有对领导的追随？ 你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？ 欲取先予的文化建立 管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例） （3）绩效考评（见后续考评指标、考评方法，考评主体、考评周期、） （4）绩效结果反馈。 企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围） 有效绩效反馈的特征 12、绩效管理的五大关键 考评什么；考评主体；考评方法；考评周期；考评结果如何应用 第二模块：人力资源部如何推动组织的绩效管理 第一单元：职位分析 1、职位分析是现代企业管理的基础 2、什么是职位分析？ 思考：为什么要做职位分析？ 3、组织职位分析的流程框架 4、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他； 5、如何撰写职位说明书： 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准 6、职位说明书全案例展示 互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？ 第二单元：关键绩效指标（KPI） 1、提问：何谓关键绩效指标KPI？ 思考：K到底代表什么？是不是所有部门和职位都有KPI？ 2、KPI体系的三个层面：公司KPI 、部门KPI 、个人KPI 3、关键绩效指标KPI的特点：层层分解，层层支撑 4、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标 5、建立KPI体系的步骤 案例：中石油下属某制造企业 6、KPI的分类 案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例 7、KPI评价指标权重的设置原则 8、成果展示：某企业KPI绩效管理手册 9、如何建立思维导图 董事长的目标 总经理的目标（案例） 目标如何分解到各部门负责人目标（案例） 第三单元：BSC平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡（创始人、管理评价、历史演变、时代特点） 2、平衡计分卡的四个层面分别回答四个问题 3、平衡计分卡的主要特点： 战略管理； 绩效评价； 绩效沟通；平衡的重要性；因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC） 思考：平衡的是什么？因果体现是什么？层面与维度到底有什么区别？ 4、平衡计分卡关键要素：目标、指标、目标值、行动方案。 5、平衡计分卡框架体系： 使命、核心价值观、愿景、战略（全案例） 两大财务战略；生产率战略：增长战略。 四大客户价值主张：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略（全案例） 四类价值创造的内部流程；运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程（战略主题案例） 三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本（如何确定人力资本战略准备度案例） 6、如何建立企业战略地图 案例模板：四种客户价值主张的战略地图模版 7、应用BSC设计绩效指标体系步骤 方案展示 第三模块：绩效管理的五大关键决策 构建科学有效评价指标体系， 绩效考核的思路 绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例） 绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。 2、考评主体确认 绩效评价主体来源 评价主体优劣势分析 评价主体选择注意事项 思考：360度考核在中国考察的更多是 案例：和珅和纪晓岚的考核结果 案例：日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价？ 绩效评价主体确认的基本原则 3、选择合理的评价方法： （1）相对评价法（案例） 排序法（直接排序法；交替排序法；成对比较法） 因素排序法 人物比较 鉴定法 强制分布法 （2）绝对评价法（案例） 关键事件法 尺度标尺法 行为锚定等级法 行为观察量表法 行为对照表法 目标结果法 等级鉴定法 混合标准量表法 4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 5、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。

查看详情>> 第一讲 个体行为管理 一、价值观建设 1、什么是价值观？ 2、对价值观的理解 3、对员工在企业中的地位分析 4、西方经济学家的多要素论 5、价值观建设是组织文化的核心   二、态度管理 1、注意力幅度原理 唐僧取经；天津跳楼少年；女人失恋 2、改善员工工作态度的四个方向 工作丰富化；工作生活化；工作学习化；工作快乐化 3、实施工作丰富化 合并工作任务；.建立客户关系；纵向扩展工作；开通反馈渠道 3、用规范把员工训练成机器 三、气质及其类型差异类型 四、个性特质培养   第二讲 组织激励 一、有关组织激励理论 对警察的管理；对医生的管理 1、赫茨伯格的双因素理论：保健因素；激励因素。 2、弗鲁姆（Vroom）的期望理论与激励 3、目标管理和差别化激励的结合 对低技能、低工资员工的激励；知识员工的物质激励   二、有关组织激励的方法 柔性激励方法 荣誉激励的一些方法 雷尼尔效应   第三讲 组织凝聚力 一、增加组织成员接触的频率 二、提高加入组织的难度 三、领导者移情效应 四、群体成员的构成 五、欢庆成功与节日 六、促使组织成员对组织奉献 七、利用外部威胁 第四讲 组织变革 成长的有效周期与第二曲线 一、管理思想的变革 1、以理性为中心的管理走向理性与非理性交融式管理 2、个人与组织的关系――互惠互利 二、组织运行机制的变革 三、组织发展战略的变革 四、领导方式的变革 五、营销思想的变革

查看详情>> 引言： 1、中小企业HR 经理的尴尬窘境 2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者权威树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？） 3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系   第一模块：绩效管理是现代企业管理的核心 1、问题调研（互动）： 为什么绩效管理是HR最挠头的事情？ 为什么绩效管理是各级经理头疼的事? 您认为绩效管理的前提是什么？ 您认为绩效管理失败的可能原因有哪些? 2、什么是绩效与绩效管理 绩与效 3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例） 思考：你现在是几流管理者？ 4、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围：考核根本就不是人力资源部的事） HR的尴尬：被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化 HR的三种死法 HR经理的平均寿命 5、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同 考评未必一定到个人！ 考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。 不同层级人员承载不同层面绩效。（高层述职应该怎样述职、企业年度目标的考核常模） 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象 6、影响员工绩效的四大因素：素质、激励、环境、机会。 （1）素质对绩效的原发的基础作用性（要有非凡之事，先有非凡之人） 素质冰山模型 企业招聘智慧（职位、文化、团队的匹配；认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性） 基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用（案例：终端销售胜任素质模型） 如何有效进行面试（案例） （2）激励（自我激励；他人激励：管理者如何有效激励员工） 互动： 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法 请您列出对您有用的激励方法 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力 员工到底需要什么？ 明确员工需求才能有效员工激励（贤者居上、能者居中，工者居下，智者居侧） 顺应和激励人性中高贵的一面 常用激励的方法（案例解读） 7、绩效考核所包含的内容： 工作业绩：目标业绩；职能业绩。 工作态度：某些职能部门或者岗位没有明确的目标， 工作能力。 8、如何保证绩效管理变革水到渠成 经理人和员工必须正确认识绩效管理 重视经理人和员工的职业化程度建设 绩效管理实施需企业文化作支撑 绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （基础管理工作到位；铺垫工作） 9、绩效管理345系统模型。 10、绩效管理三大目的 战略目的；管理目的；开发目的 11、绩效管理四大环节 （1）绩效计划的确定 目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。 完成目标计划的有效措施/动力 没有计划绝不允许考核（案例）。 高目标产生高绩效。 管理者如何给下属制定目标 目标的类型：业绩目标；职能目标 目标制定的原则：SMART （案例练习） 业绩目标制定：历史数据；全面预算；行业数据（案例：企业年度目标考核常模；容易进入的误区） 职能目标的提取（案例：锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定） 德鲁克目标管理的核心思想精髓 （2）绩效实施与监控（案例）； 环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！ 员工为什么没有对领导的追随？ 你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？ 欲取先予的文化建立 管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例） （3）绩效考评（见后续考评指标、考评方法，考评主体、考评周期、） （4）绩效结果反馈。 企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围） 有效绩效反馈的特征 12、绩效管理的五大关键 考评什么；考评主体；考评方法；考评周期；考评结果如何应用 第二模块：人力资源部如何推动组织的绩效管理 第一单元：职位分析 1、职位分析是现代企业管理的基础 2、什么是职位分析？ 思考：为什么要做职位分析？ 3、组织职位分析的流程框架 4、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他； 5、如何撰写职位说明书： 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准 6、职位说明书全案例展示 互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？ 第二单元：关键绩效指标（KPI） 1、提问：何谓关键绩效指标KPI？ 思考：K到底代表什么？是不是所有部门和职位都有KPI？ 2、KPI体系的三个层面：公司KPI 、部门KPI 、个人KPI 3、关键绩效指标KPI的特点：层层分解，层层支撑 4、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标 5、建立KPI体系的步骤 案例：中石油下属某制造企业 6、KPI的分类 案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例 7、KPI评价指标权重的设置原则 8、成果展示：某企业KPI绩效管理手册 9、如何建立思维导图 董事长的目标 总经理的目标（案例） 目标如何分解到各部门负责人目标（案例） 第三模块：绩效管理的五大关键决策 构建科学有效评价指标体系， 绩效考核的思路 绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例） 绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。 2、考评主体确认 绩效评价主体来源 评价主体优劣势分析 评价主体选择注意事项 思考：360度考核在中国考察的更多是 案例：和珅和纪晓岚的考核结果 案例：日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价？ 绩效评价主体确认的基本原则 3、选择合理的评价方法： （1）相对评价法（案例） 排序法（直接排序法；交替排序法；成对比较法） 因素排序法 人物比较 鉴定法 强制分布法 （2）绝对评价法（案例） 关键事件法 尺度标尺法 行为锚定等级法 行为观察量表法 行为对照表法 目标结果法 等级鉴定法 混合标准量表法 4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 5、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。